مدیریت تله سوگولی: چرا پیش میاد و چطور می‌تونیم جلوش رو بگیریم.

تله سوگولی (Favoritism) :وقتی پیش میاد که مدیر به خاطر یه سری خطاهای ذهنی، یه کارمند خاص رو بیشتر از بقیه حمایت میکنه.
چرا؟
مثلاً *اثر هاله‌ای* (Halo Effect) باعث می‌شه مدیر چون یکی خوب حرف می‌زنه یا شبیه خودشه، بهش توجه ویژه‌ای کنه، حتی اگه کارش معمولی باشه.
تحقیقات *فیسک و تیلور* (1991) می‌گه اینجور تعصب‌ها حس عدالت رو تو تیم خراب می‌کنه و باعث می‌شه کارمندا دل‌ و دماغ کار کردن رو از دست بدن.

دلیل دوم *تعصب تأییده* (Confirmation Bias)، یعنی مدیر فقط به چیزایی توجه می‌کنه که با نظر خودش جور درمیاد و بقیه رو ندیده می‌گیره. طبق مطالعه *نیک و همکاران* (2005)، این رفتار باعث می‌شه کارمندایی که تو چشم مدیر نیستن، احساس کنن به حاشیه رفتن و اعتماد به‌ نفسشون کم بشه، همون چیزی که *بندورا* (1997) بهش می‌گه کاهش خودکارآمدی؛ از یه زاویه عمیق‌تر، طبق مدل *کاهنمن* (2011)، مدیرا گاهی برای اینکه تصمیم‌گیری براشون ساده‌تر بشه، به جای فکر کردن عمیق، به رابطه‌های شخصی تکیه می‌کنن. این یه جور میان‌بر ذهنیه که نابرابری درست می‌کنه.

طبق تحقیقات *کولکیت و همکاران* (2001)، این تله باعث می‌شه اعتماد تو تیم کم بشه، همکاری‌ها ضعیف بشه و حتی خیلیا از شرکت بزنن بیرون.

راه‌حل‌های عملی: پروژه‌های مشترک مدیر و کارمند: برای اینکه از شر تله سوگولی خلاص بشیم، مدیر و کارمند باید باهم دست به کار بشن.
اینجا چندتا پروژه آوردم که هرکدوم یه مشکل خاص رو هدف می‌گیره و راه‌حل عملی داره. اینا بر اساس مدل عدالت سازمانی *آدامز* (1965) طراحی شدن که می‌گه باید ورودی و خروجی کار عادلانه باشه.

پروژه شماره 1: ارزیابی عملکرد شفاف و مستند
– مشکل: مدیر به خاطر اثر هاله‌ای فقط یکی رو می‌بینه و زحمت بقیه به چشمش نمیاد.
– مثال واقعی: تو یه تیم فروش، مدیر چون یکی خوش‌صحبته، همیشه بهش پروژه‌های خوب می‌ده، در حالی که یه کارمند دیگه که فروشش بهتره، اصلاً دیده نمی‌شه.
– مدیر باید چیکار کنه؟ از ارزیابی 360 درجه استفاده کنه، یعنی نظر همه (همکارا، زیردستا، مدیرای دیگه) رو جمع کنه تا قضاوتش منصفانه‌تر بشه. تحقیقات *لندن* (2003) می‌گه این روش حس عدالت رو تا 40% بیشتر می‌کنه.
– کارمند باید چیکار کنه؟ همه دستاوردهاش رو یه جا مثل یه فایل دیجیتال جمع کنه و تو جلسات ارزیابی نشون بده.

پروژه شماره 2: یاد گرفتن و حرف زدن صریح
– مشکل: مدیر چون با یکی راحت‌تره، فقط بهش توجه می‌کنه و بقیه انگار غیبشون زده.
– مثال واقعی: تو یه شرکت نرم‌افزاری، مدیر پروژه‌های مهم رو به کسی می‌ده که باهاش هم‌فکره، در حالی که یه کارمند دیگه با ایده‌های خلاقش اصلاً به حساب نمیاد.
– مدیر باید چیکار کنه؟ بره دوره‌های آموزشی که بهش یاد بدن چطور تعصباتش رو بشناسه، مثلاً تصمیم‌هاش رو بنویسه و چک کنه. طبق مطالعه *پرونین* (2007)، این کار تعصب تأیید رو تا 25% کم می‌کنه.
– کارمند باید چیکار کنه؟: مرتب با مدیر جلسه بذاره و درباره هدف‌هاش و کارایی که کرده حرف بزنه. این روش *خود-رهبری* (Self-Leadership) که *مانز* (1986) گفته، باعث می‌شه کارمند خودش ابتکار عمل رو به دست بگیره.

پروژه شماره 3: تقسیم منصفانه فرصت‌ها و شبکه‌سازی
– مشکل: فرصت‌های خوب مثل پروژه‌های مهم یا دوره‌های آموزشی فقط به یه نفر خاص می‌رسه.
– مثال واقعی: تو یه شرکت بازاریابی، مدیر کل بودجه آموزش رو به کارمند موردعلاقه‌ش می‌ده، در حالی که یکی دیگه که کارش خوبه، هیچی گیرش نمیاد.
– مدیر باید چیکار کنه؟: از سیستم‌های مدیریت استعداد استفاده کنه که فرصت‌ها رو بر اساس معیارهای مشخص (مثل KPI) تقسیم کنه تا همه چیز شفاف باشه.
– کارمند باید چیکار کنه؟: بره با آدمای دیگه تو شرکت ارتباط برقرار کنه، مثلاً با تیم‌های دیگه کار کنه تا دیده بشه. مطالعه *برت* (2005) می‌گه اینجور شبکه‌سازی شانس گرفتن فرصت‌ها رو 30% بیشتر می‌کنه.

پروژه شماره 4: چک کردن تصمیم‌ها و رشد مهارت‌ها
– مشکل: ترفیع و پاداش به جای شایستگی، به خاطر رفیق‌بازی داده می‌شه.
– مثال واقعی: تو یه بیمارستان، مدیر به خاطر دوستی با یه پرستار، اون رو برای ترفیع پیشنهاد می‌ده، در حالی که پرستار دیگه‌ای که کارش بهتره، اصلاً تو رادار نیست.
– مدیر باید چیکار کنه؟: یه کمیته مستقل درست کنه که تصمیم‌های ترفیع و پاداش رو بررسی کنه تا تله سوگولی گیر نیفته. *بائر و بالتزلی* (2011) می‌گن این کار حس عدالت رو تو تیم بالا می‌بره.
– کارمند باید چیکار کنه؟: بره دنبال یاد گرفتن مهارت‌های جدید، مثلاً مدرک حرفه‌ای بگیره تا ارزشش بیشتر به چشم بیاد. *نوئه* (1986) می‌گه این کار وابستگی به نظر مدیر رو کمتر می‌کنه.

حرف آخر: به سمت یه محیط کاری منصفانه
تله سوگولی فقط یه اشتباه ساده نیست؛ یه مشکل ساختاریه که باید با همکاری مدیر و کارمند حل بشه. با این پروژه‌های مشترک، می‌شه تعصبات رو کم کرد و کاری کرد که زحمت همه دیده بشه. اینجوری هم کار بهتر پیش می‌ره، هم همه راضی‌ترن.

با آرزوی موفقیت در ساختن محیطی که استعدادها شکوفا بشن و عدالت حرف اول رو بزنه!
گردآوری: مهدی قدمی
@Mr.ghadam – www.setupholding.com

منابع
– Fiske, S. T., & Taylor, S. E. (1991). *Social Cognition*. McGraw-Hill.
– Nickerson, R. S. (1998). *Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises*. Review of General Psychology.
– Bandura, A. (1997). *Self-Efficacy: The Exercise of Control*. W.H. Freeman.
– Kahneman, D. (2011). *Thinking, Fast and Slow*. Farrar, Straus and Giroux.
– Colquitt, J. A., et al. (2001). *Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review*. Journal of Applied Psychology.
– London, M. (2003). *Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement*. Lawrence Erlbaum.
– Pronin, E. (2007). *Perception and Misperception of Bias in Human Judgment*. Trends in Cognitive Sciences.
– Adams, J. S. (1965). *Inequity in Social Exchange*. Advances in Experimental Social Psychology.
– Bauer, T. N., & Baltes, B. B. (2001). *Multilevel Modeling of Individual and Group Level Mediated Effects*. Organizational Research Methods.
– Manz, C. C. (1986). *Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations*. Academy of Management Review.
– Burt, R. S. (2005). *Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital*. Oxford University Press.
– Noe, R. A. (1986). *Trainees’ Attributes and Attitudes: Neglected Influences on Training Effectiveness*. Academy of Management Review